泛家居企业传承：子承父业

2002年，以制造厨房电器闻名的方太集团，其董事长茅理翔逐步淡出方太，女儿茅雪飞继承了他飞翔集团的衣钵，儿子茅忠群执掌了方太大局。2006年，茅理翔创办了专门针对民营企业的“家业长青”学院，专门培养家族企业的第二代甚至第三代接班人，以期实现家族企业的基业长青。

方太集团的传承方式是中国民营企业典型的传承方式——子(女)承父业。改革开放30多年，也是中国民营企业发展最快的30年。到如今，大部分改革开放之初发展起来的民营企业都面临着交接班的压力。受“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，我国民企事业及财富的继承往往是要选择下一代，事实上，90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的换帅模式，而子承父业后，也不乏新一代带领企业实现爆发式增长的神话。珠三角与长三角是我国民营企业的集中地，顾家工艺的交接成功地书写了泛家居行业家族企业在第二代带领下成为“软体大佬”的传奇。

子承父业广泛存在于欧美发达国家

2000年，拉兹男孩(La-Z-Boy)以销售额22.32亿美元排名美国家具商业品牌第一，该公司由爱德华·纳布什和他的堂兄弟艾德温·舒马克创办于1927年。1929年，他们是第一家开始生产沙发躺椅的，非常受市场欢迎。1972年，爱德华将公司交给儿子查尔斯接管。到了70年代末，拉兹男孩的年销售额达到了1.52亿美元，并成功在太平洋交易所上市。通过收购一系列的公司，拉兹男孩进入了更多的细分市场，得到了更多的客户。于是，1996年，公司更名为拉兹男孩联合公司。1997年年销售额超过10亿美元;同年，查尔斯突然逝世。但该公司无论发展多快，都始终坚持着其制作第一张椅子时所抱有的价值观——创新的热情以及生产高质、舒适家具的决心。

家族企业中子承父业现象不仅存在于中国，在欧美发达国家，子承父业并将家族企业做大做强的例子也不少。

德国著名系统家具制造商—— 赫斯塔公司是阿罗斯·赫斯在1940年创建于德国Stadtlohn地区。在这里，赫斯塔先生开始从一个小型家具作坊起步，逐渐奠定了一家现代家具工厂的基础。1970年，阿罗斯·赫斯去世，他的儿子卡尔·赫斯继承了父亲的产业，进一步建立了赫斯塔公司的企业哲学：现代系列家具应该是功能主义的，同时又是迎合个性需求的;系统家具要满足多样化的建筑室内空间的需要，用高质量的标准满足最高需求。1968年，卡尔·赫斯在德国家具市场发起了推广现代系统家具的“allwand”改革，经过长达10年的不懈努力，赫斯塔的系统装配住宅家具终于成为欧洲住宅家具的第一品牌。

从生命延续的意义上看，子女是父母生命的延续，循环往复以至生生不息，所以父母对子女的感情，或者子女对父母的感情都是无可替代的。从企业发展来讲，而成功与否，往往取决于能力减去阻力后的现实执行力。子女从小受到父母的耳濡目染，对企业的了解较深刻。由子女来接班，比外人接班的忠诚度更高，阻力更小，所以，古今中外的家族企业无论从财富继承还是基业长青上考虑，多是把家族企业交给子女来继承，而其中由子女把父辈事业发扬光大的例子也数不胜数。

从45岁开始考虑接班人

改革开放以来，中国涌现出300多万家民营企业，家族企业占了80%以上。 据权威调查，由于找不到合格的继承人，95%以上的民营企业面临着“富不过三代”的命运。

去年，如果国美黄光裕能及早安排好公司接班人，则国美争权事件不至于如此激烈，虽然最终黄家拿回了公司的控制权，但对国美的影响则是负面的。年初，年近90岁的一代传奇人物赌王何鸿燊一度因家产分配问题闹上法庭，媒体多有指90岁的赌王还要周旋于分产之争，源于没有提前做好家产分配。

从某种意义上讲，企业创办人在45岁以上而不考虑企业接班人的问题，是对企业不负责的表现。因为，从目前的统计数字来看，大部分民营企业接班人接班的年龄在30岁左右，而接班人的接班过程不是朝夕间可以完成的。接班人需要在公司内部得到大家的认可，充分体现自己的领导能力和潜力。而要把孩子培养成接班人，在传统制造业内，必须有6年以上的企业内部工作、培养时间。

成功把方太交给儿子的茅理翔，在其交接班经验上有个“三个三”模式——“带3年、帮3年、看3年”。如此看来，一个成熟接班人的培养，不包括其先前的社会学习阶段就得9年。而如果到了企业创办人实在力不从心了才想起接班人问题，恐怕这班交得不放心，接得也不安心。双方都压力大，还不能保证企业的正常发展，更不好谈调整发展。因为接班，接过的不仅是财富，更是责任与压力，是父辈希望接班人带领企业走向更高点的殷切希望。

接班向下看二代人培养从十多岁开始

如今，企业交接班多有以下几种模式：父亲给资金让子女去另外开公司，从开公司的每一步锻炼接班人;孩子入职公司培养，并从公司的要害部门或职位上开始了解公司;选择隔代接班人，因为有些子女实在无心企业的民企创始人，把接班人的重担放在了孙辈身上。如同康熙选择雍正来继承皇位，是因为看中了雍正的儿子乾隆一样。

挑选接班人及培养接班人都是需要时间来检验的。全球经济发展周期多为10年一个周期，一个完整的10年经济周期可以把公司的文化铭刻到接班人的身上，也可以锻炼接班人在顺境、逆境中应对能力及承受压力的能力。所以，民企创始人应有充分的传承意识，选拔、培养继承人。

在泛家居行内做得风生水起的两家企业，多非常注重接班人的安排与培养。一位业界数一数二的公司创始人，不仅安排好了当下子女接班的问题，甚至开始挑选、培训子女之后的第三代接班人，从十多岁就开始训练孙辈从人际交往到公司管理所必备的种种素质。而另一家也是从十多岁就开始按接班人的要求来培养子女。对一些知名的泛家居行业创办人而言，公司现在最大的问题，不是如何把公司做大做好，因为做大已经不是很难的问题，比较有挑战性的是如何把家族公司长期传承下去，家业长青才是他们现在面临的最重要的问题。

在未来行业竞争中，相信这些深谋远虑的企业抗风险能力、创新能力都会优于一般企业，为家族企业的基业长青奠定更坚实的基础。

　企业困境是砥砺接班人的良机

常言道“逆境出人才，家贫出孝子”。接班人的培养同样如此，对一个没有经历创业艰辛的接班人而言，一帆风顺的成长环境往往易导致其缺乏危机意识。而在接班人培育过程中，如能与父辈共同经历一次重大的危机，无论是宏观环境的危机，还是企业自身原因的危机，都能对企业接班人培育起到事半功倍的作用。毕竟那种压力与折磨是所有企业负责人不想再经历的，所以，在今后的经营过程中，会努力避免再犯这些错误，或者知道如何不被危机打倒，以免威胁企业成长。

如今要接班家族企业的，多半是生于上世纪80年代，甚至90年代的人，他们多半受过良好的大学教育，甚至很多有海外教育背景。这些“80后”有更为开阔的视野，容易接受新事物，对父辈的某些观点与管理方式可能并不认同。而企业是在父辈的一手操持下成长起来的，管理层都有其固有的管理方式或既得利益，一旦变革会伴随着两代人观点的磨合、妥协。但是，笔者在接触一些企业父子两代人时发现，其实，耳濡目染，从小看着父辈为了企业操碎了心，小辈多半对父辈的创业保持着绝对的敬佩之情，而父辈多能对小辈的建议有针对性地接受。毕竟，事易时移，企业管理与发展也应作出相应的调整。当然，在企业交接的过程中，父辈要接受下一辈的新思想，而下一辈则应牢记企业文化或产品精神，确保企业的精气神长久地被传承下去。

家族企业不是家族式管理

如今的大部分民营企业都不愿承认自己是家族企业，害怕一扣上“家族企业”的帽子就意味着落后。事实上2008年席卷全球的经济危机证明，家族企业因为强烈的向心力及相对保守的经营策略，而具有较强的抗风险能力。

古今中外，许多企业在发展之初都是家族式的，他们都有一个类似的创业过程。比如，多通过小本经营积累一定的资金，然后，以其过人之处抓住机遇，让企业发展壮大。在企业创始人这一代，凭借个人魅力及近乎工作狂的工作作风，使企业拥有相对稳固的基础。“创一代”的企业往往有较为明显的家族印记，如公司员工中有较多的亲朋好友，这些因素可以使企业在创业时劲往一处使，拥有牢不可破的向心力。但是到企业发展壮大后，家族企业都要面临规范化管理，需要以制度、管理来使企业发展壮大，这就要求企业抹掉太多的个人痕迹。

当然，如今的家族企业多半认同家族企业并不应该采取家族式管理，都能充分认识到所有权和经营权之间应该具有独立性。譬如，所有权可以完全由家族成员来传承，但是，经营权可以在家族内外竞争上岗，引入“外脑”促进家族企业向现代化企业转型。问渠哪得清如许，为有源头活水来。

职业经理人与企业建立“血缘关系”

家族企业要通过引入“外脑”建立现代企业管理模式，就不可避免谈到职业经理人群体。去年国美事件沸沸扬扬之时，国美高管曾说，只要公司现在能推出合适的接班人，所有的纠纷马上可以停止。但是事实上，黄光裕意外出事失去企业的控制权后，因收购永乐而进入国美的陈晓担任着国美职业经理人的角色，其随后的系列政策被称为让国美“去黄化”生存，力图摆脱企业创始人在国美的影响力，这恐怕是企业创始人最不愿意看到的事情。

职业经理人的优势是大多经过现代化管理训练，可以从局外的立场更清楚地了解企业的利弊。职业经理人多由外部进入公司，担任总经理或营销总监等公司要害职位，职业经理人与企业所有者之间的关系是民营企业的热门话题。职业经理人多为“空降兵”，而且颇有“铁打的营盘流水的兵”的感觉。有的企业总经理、销售总监如走马灯似的更换。当然，也有些企业因职业经理人的介入而突飞猛进。

家族企业创业期的成功源于血浓于水、割不断的血缘关系，也是这种关系使很多分歧与问题消弭于无形。企业要与职业经理人处理好关系，发挥双方的积极作用，就必须使企业与职业经理人之间建立起“血缘关系”——给予职业经理人一定的股权，股权就相当于从法律意义上使企业与职业经理人之间有了血缘关系。仅靠高薪来留住职业经理人、发挥职业经理人的潜能是不够的。只有把企业的运作情况与职业经理人紧密地捆绑在一起，才能最大限度地发挥“外脑”的潜能。华为的成功充分证明了股权在凝聚人才、发挥潜能上的巨大作用。